دانلود, پاورپوینت,مقالات.پروژه.مدیریتها.نمونه سوالات.پایان نامه.کارشناسی.کارآموزی
دانلود کارآموزی.آزمون ارشد. پروژه.مدیریت.مدیریت مالی.زمین شناسی.نمونه سوالات.پایان نامه.کارشناسی ارشد.شیپ فابل
دانلود, پاورپوینت,مقالات.پروژه.مدیریتها.نمونه سوالات.پایان نامه.کارشناسی.کارآموزی
دانلود کارآموزی.آزمون ارشد. پروژه.مدیریت.مدیریت مالی.زمین شناسی.نمونه سوالات.پایان نامه.کارشناسی ارشد.شیپ فابل
مدیریت مشارکتی
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 1 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 12 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 12 |
اهداف مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی دو هدف عمده را دنبال می کند: نخست، ارج نهادن به ارزش های انسانی و به یاری طلبیدن افرادی که به نوعی با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسیدن به هدف های از پیش تعیین شده به کمک همین افراد. این هدف ها بر چند اصل اساسی استوار است:
۱.هر فرد عضو سازمان جزئی از یک ماشین بزرگ به حساب نمی آید، بلکه انسانی برخوردار از قدرت تفکر، هوش و استعداد و تجربه های گرانقدر است که هر گاه زمینه ها و شرایط مساعد فراهم شود، می تواند همه چیز را به نفع خود و سازمان خود تغییر دهد.
۲.هر کار لزوماً به بهترین و مفیدترین حالت ممکن انجام نمی شود و بی تردید می توان هر کار معین را به گونه ای بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام کار و………….
مدیریت ژاپنی
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 1 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 20 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 11 |
الگوی شغلی
تئوری Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است که حمایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراک مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیک به کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به کار گیرند. برای به دست آوردن تصویر کامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.
۱ – استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد مییابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
۲ – نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است.
درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان میسازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.
۳ – ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام میشود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
۴ – توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.
براساس چهار ویژگی مذکور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شرکتهای ژاپنی کارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یک روز مشترک و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه کار خود را آغاز می کنند و پس از آنکه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شرکت
در بخشهای مختلف آن به کار پرداختند و لیاقت وکاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشکار کردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت که اولا” : در بخشهای مختلف آن فعالیت کرده باشند و ثانیا” موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذکر شد،
سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمان به ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و کاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یک مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشکل شماره یک اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.
مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا” می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.
هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا” یک تناقض نماست.
در سال ۸۴۹۱ میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای ۰۵ سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال ۱۵۹۱، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال ۰۶۹۱، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت میدهند که البته کاملا” معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا” نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است،
چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.
مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 3 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 26 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 13 |
قـانـون تجـارت الکتـرونیـک روسـیــه
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 1 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 36 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 21 |
اعضای هیات امریکایی تجارت در روسیه (Amecham) به همکاری هیات روسی تجارت و صنعت (RCCI)، اظهار داشتند که مقامات روسی برای درک کامل تاثیرات مثبت تجارت الکترونیک درتجارت، سرمایه گذار و بازرگانی باید:
– تصویب قانون امضای الکترونیکی که بر تکنولوژی خاصی متکی نباشد. صدور مجوز امضای الکترونیکی باید داوطلبانه بوده و از طریق صنعتی برای ارتقای نوآروی تنظیم گردد.
– حذف یا کاهش قوانین، مقررات و دستورالعمل هایی که نیازمند بهره گیری از سند مکتوب برای تصویب یا مثبت مبادلات هستند.
– بازبینی و روشن ساختن وضع مالیات مبادلات اینترنتی بدون معرفی مالیاتهای جدید.
– تقلیل مقررات و محدودیتهای غیرموثر و غیر واقع گرایانه در مورد استفاده از رمزگذاری سطح- مصرف کننده. این محدودیتها تنها موجب اختلال در تلاشهای توسعه دهندگان نرم افزاری برای رقابت در روسیه و خارج شده و نکات مبهمی را برای مصرف کننده ایجاد می نماید.
– احتراز و حذف موانعی که با بازداشتن فراهم آورندگادن انحصاری از داشتن هر گونه سود در دسترسی به اینترنت از سرمایه گذاری در زیر ساختها جلوگیری می نماید.
– احتراز از مالیات های جدید، سازمانهای نظارتی، مجوزها و یا هر گونه اقدامی که اعتماد لازم برای نیاز تجارت به سرمایه گذاری در اینترنت و تجارت الکترونیک را تضعیف می نماید.
هدف از مشارکت دولت باید حمایت و تقویت قانونی قابل پیش بینی، حداقل گرا با انسجام داخلی و شفاف برای تجارت الکترونیک باشد. دولت باید موانع را از میان برداشته و به صنعت و بخش خصوصی امکان دهد تا زیر ساختهای ضروری و هیئتهای نظارتی را به سرعت توسعه دهد. علاوه بر این مشارکت دولت تنها از سرعت این توسعه کاسته و تلاشهای روسیه برای رقابت جهانی را عقیم می سازد.
مهمترین علل برای تعقیب این سیاستها، منافعی هستند که تجارت الکترونیک برای اقتصاد و جامعه روسیه به ارمغان می آورد.
یعنی، سرمایه گذاری، درآمد صادرات، دستمزدهای بالاتر، استانداردهای زندگی بهتر و یک مبنای مالیاتی افزایش یافته.
بازنگری تجارت الکترونیک: در مورد این سند
از آنجاییکه تجارت الکترونیک، صنایع متنوعی را در تجارت الکترونیک در برمی گیرد، این تجارت هماهنگی آژانسهای نظارتی و هیئتهای دولتی مختلف را از مقامات مالیاتی گرفته مقامات پستی و مقامات مخابراتی ضرورت می بخشد. اقدامات هیتهای دولتی و نظارتی در تقویت رشد تجارت الکترونیک در روسیه و درک منافع حاصل شده، نقشی حیاتی ایفاء می نماید.
I . توسعه و نفوذ جهانی تجارت الکترونیک
تجارت الکترونیک پدیده جدیدی نیست، تجارت الکترونیک یا به اختصار e-commerce را می توان به طور کلی به عنوان انجام معاملات از طریق ابزارهای الکترونیکی در اینترنت یا از طریق شبکه های الکترونیکی تعریف نمود. در طی سالیان متمادی، شرکتها، داده های تجاری، خود را از طریق شبکه های متنوع ارتباطی مبادله می نموده اند که این شبکه ها، همواره اختصاصی بوده اند. اما انیترنت امکان رشد تجارت الکترونیک را در شبکه های پیچیده ای از فعالیتهای تجاری در مقیاس جهانی فراهم آورد. در مورد تجارت الکترونیکی سنتی، این شبکه ابزاری برای انتقال داده هاست. اما در مورد تجارت الکترونیک اینترنتی، این شبکه بازار است.
II . اشکال تجارت الکترونیک
فعالیت تجاری در اینترنت به چهار طبقه تقسیم می شود. تجارت به تجارت (B2B)، تجارت به مصرف کننده (B2C)، مصرف کننده به مصرف کننده (C2C) و مصرف کننده به تجارت (C2B)، این الگو امکان درک دقیق منافع و موانع تجارت الکترونیک را فراهم می آورد و واکنشهای مناسبتری را فراهم می نماید.
۱ ) تجارت به تجارت (B2B)
B2B زمانی است که دو بنگاه از طریق اینترنت مبادرت به معامله می نمایند.
۲ ) تجارت به مصرف کننده (B2C)
B2C متداولترین شکل تجارت جهانی بوده و زمانی است که بنگاه به طور مستقیم، کالا یا خدماتی را به مصرف کننده می فروشد.
۳ ) مصرف کننده به مصرف کننده (C2C)
C2C زمانی است که مصرف کننده، کالا یا خدماتی را به سایر مصرف کنندگان می فروشد، مصرف کننده به راحتی می تواند اقدامات و فعالیتهای خود را تنظیم نموده و با حمایت یک طرف سوم، عضو کامپیوتری خود را وسعت بخشد.
۴ ) مصرف کننده به تجارت (C2B)
C2B در برگیرنده مصرف کنندگانی است که قیمت پیشنهادی تجارت را برای محصولات یا خدمات مختلف تعیین نموده و کوچکترین و کم توسعه یافته ترین بخش تجارت الکترونیک است.
تاریخچه مدیریت منابع انسانی
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 0 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 10 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 5 |
به فرموده مرحوم علامه طباطبایی (ره ) : « اولین کسانی که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان ها توجه داشتند , پیغمبران بودند . »
در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزی اداره امور انسان ها برای اولین مرتبه از حضرت نوع (ع ) که دارای کتاب و شریعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع ) و پس از آن حضرت موسی (ع ) و حضرت عیسی (ع ) به طور دامنه دارتری عهده دار این راه شدند. اما باید گفت اسلام تنها دینی است که با صراحت و به طور همه جانبه , اداره جامعه انسانی را پایه و بنیان گذاشت و برای همه شئون اجتماع بشر برنامه ریزی کرد. شخص پیامبراسلام (ص ) علاوه بر نقش رسالت , به عنوان حاکم و مدیر و فرمانده ای توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به موفقیتهای بزرگی دست یافته و از جهت اداره انسانی , آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشی , تمدنی بزرگ را بوجود آوردند و از قبایل پراکنده عرب توانستند امتی بزرگ را تشکیل دهند. با برپایی حکومت پنجساله علوی در گستره وسیعی از دنیای آن روز , الگویی عینی از حاکمیت الهی مجسم گردید.
البته در جوامع قدیم نیز رشحاتی از توجه به اداره نیروی انسانی وجود داشته است . « در رم باستان مدیران امور کارکنان موظف بودند که افراد مستعد را برای گلادیاتوری جذب نمایند , آنها را به درستی انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظایف آنها را مشخص نمایند. حتی نوعی سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش را پیش بینی کرده بودند که ضعیف ترین آدم یا آدم هایی فاقد تمایل , را برانگیزانند . »
ایرانیان باستان نیز جهت اداره انسانی به نکات عمده ای جهت رعایت روابط انسانی , رعایت عدالت در کار , آشناسازی کارکنان به وظایف و استفاده بهینه از زمان , اشاره داشته اند چنان که گزنفون می نویسد :
« تاکید به استفاده از طرح جا و مکان , مطالعه زمان و حرکت توسط کورش پادشاه هخامنشی , اصولی بوده اند که او را در اداره کشور بزرگ ایران و ارتش نیرومندش یاری می داد . »
در زمان ساسانیان , تشکیلات اداری انسجام بیشتری داشته تا آنجا که برای اداره امور مختلف , تشکیلات و افرادی خاص به آن اختصاص داشته اند. آثار به جامانده از مصر باستان نیز حاکی از اعماق دقیق و پیچیده اداره امور کارگران می باشد.
علی ایحال , هر چند فعالیت های امور کارکنان , ریشه در دوران باستان دارد و بشر همیشه با نوعی انتخاب , گزینش , ارزشیابی , جبران خدمات و… روبرو بوده است اما در حقیقت از اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم است که نخستین نشانه های رسمی مدیریت منابع انسانی به صورت تخصصی , در مدیریت مطرح گردید. ویژگی این برهه تاریخی , انقلاب صنعتی و هجوم کارگران به سوی کارگاه ها و کارخانه هاست . اما با مکانیزه شدن وسیع تولید , ماشین آلات و ابزار نسبت به نیروی انسانی , اهمیت بیشتری یافتند و نقش کارگران در سطح مراقبت و یا راه اندازی ماشین ها محدود شد. عدم اطمینان از داشتن شغل دائمی , مشکل بالارفتن سن , احساس فقدان امنیت , عدم تامین اقتصادی و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و… همگی موجب نگرانی روزافزون کارگران گردید.
این فرایند موجب نارضایتی کارکنان و شکل گیری جنبش های کارگری شد که این ها نیز به نوبه خود کشمکش بین کارفرمایان و کارگران را به دنبال داشت . این رویدادها , مدیران را بر آن داشت تا به جستجوی شیوه های جدیدتر و کارآمدتر برای اداره امور کارکنان خود , بپردازند.
بکارگیری توصیه های مدیریت علمی تیلور در کوتاه مدت به آرامش نسبی کارخانه ها و افزایش بازدهی آنها کمک کرد ولی نگاه ماشینی به انسان و عدم توجه به جنبه های انسانی و انگیزشی کارکنان , موجبات ناخشنودی کارگران را فراهم ساخت و اتحادیه های کارگری به شکل منسجم تر و فعالتر عرض اندام کردند.
ای خنثی کردن این تلاشها , کارفرمایان توجه بیشتری به امور رفاهی کارکنان معطوف داشتند. به موازات این عطف توجه , تلاش برای افزایش بهره وری منجر به انجام تحقیقاتی در کارخانه هارثورن گردید . تلاشی که به نهضت روابط انسانی معروف گشت .
« التون مایو » از تحقیقاتش نتیجه گرفت که ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان و توجه به نیازهای اجتماعی و روحی کارکنان , عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان محسوب می شود. به دنبال ارائه دیدگاه های « سیستمی » و « نظریه های اقتضایی » نگرش سازمان ها و مدیران عالی نسبت به نیروی کار دگرگون شده و کارکنان سازمان , از تعریف کهنه و نارسای دوره پس از انقلاب صنعتی رها شده و با تعریف تازه « منابع پرارزش » شناخته می شوند.
هم اکنون سازمان های صنعتی , بازرگانی و حتی خدماتی , بیش از پیش برای بالابردن میزان بهره وری به افزایش توان تخصصی , رضایت و دلبستگی منابع انسانی خود , روی آورده اند و بهره وری را با بهبود بخشیدن به کیفیت زندگی کارکنان مربوط ساخته اند.
نکته قابل توجه این است که غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است که رسیدگی به امور کارکنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانیت انسان , بلکه به هدف بهره کشی هر چه بیشتر از او) اما دین مبین اسلام بیش از چهارده قرن قبل , عالی ترین توجه وانسانی ترین عنایت رثا به ساحت انسان روا داشته است .